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賠光一個股本 前鼎從鐵皮屋裡重生

 

商業周刊999期   / 文●胡釗維

 

轉型光收發器超級市場,走出虧損泥淖
在現今全球多數光纖通訊業者仍慘澹經營之際,連續虧損三年的前鼎光電卻已反敗為勝,去年前三季交出每股獲利將近五元的成績單。

商周第999
出刊日2007.1.15
二○○一年起,網路泡沫化連帶導致光纖通訊產業跟著遭殃,不出三年時間,全球光纖通訊業者倒閉超過百家,股價曾達三位數,後來暴跌至三美元不到的相關公司更比比皆是,當時,這波風暴也吹向台灣,並迫使鴻海集團宣布收手光纖通訊「鳳凰計畫」。 這當中,生產光收發器模組的前鼎光電自難置身事外,因此連續三年虧損,並賠上超過一個股本。然而,在現今大部分光纖通訊業者仍處於慘澹經營之際,前鼎卻已繳出反敗為勝的成績單,○六年前三季每股獲利達四.八一元,並一手包辦日本「光纖到家」電信建設超過五○%的光收發器模組供應量,它是如何辦到的? 做對第一件事:從元件供應者轉為整合者 前鼎光電做對的第一件事情是,從原先的元件供應者,轉變為模組製造商。如此角色轉換的難度在於,首當其衝就得面對技術瓶頸。當一家單純的元件供應者,前鼎僅需專注在本身核心能力,但當公司角色轉變為模組製造商後,整合則成技術開發的關鍵。前工研院光電所所長劉容生即指出,「這就像一家引擎工廠突然要自己生產汽車,其技術難度不只是以倍數計算,等於是跨入一個新的領域。」 為此,即使當時前鼎的全數營收都來自光收發器元件,總經理洪端佑仍毅然將九○%的研發人力投注在模組開發上,代價是,由於已無多餘研發人力放在元件,因此前鼎被迫逐步讓出光收發器元件市場,加上正遇上全球光纖通訊產業泡沫化影響,二○○二與二○○三這兩年,前鼎的合計營收僅有三.七億元,甚至較○一年還少。 幸好,前鼎願意忍受這段營收空窗期是值得的,由於光纖通訊產業開始強調可抽換(rechargeble)功能,因此,採直接嵌入光纖通訊設備的光收發器元件逐漸淡出市場,設備商改大幅採購可隨時抽換的模組,和五年前相較,全球光收發器元件產值剩下不到一%,模組產品則幾乎壟斷整個光收發器市場。 考驗:營收、毛利雙下滑不惜把公司搬到鐵皮屋
洪端佑在前鼎業績跌落谷底之際接手重整,如今成為該產業的獲利異數。(楊文財/攝)

事實上,當時前鼎除了得面對角色轉變造成的營收銳減問題外,還有另一項更大的考驗擺在眼前。在光纖通訊產業泡沫化之前,前鼎的出貨主力——光收發器元件的平均單價可達一百美元,然而,當前鼎開始尋求轉型為技術層次與生產成本都更高的模組供應商後,僅兩年時間,光收發器模組的價格跌幅竟高達將近七成。 光收發器模組價格大幅滑落,緣於光纖通訊產業泡沫化後,產業生態一百八十度轉變為買方市場,「那段時間,我們每天在和時間賽跑,一星期待在公司超過八十個小時是常態。」洪端佑說道。在尚無產品可出貨,又得眼睜睜看著價格不斷滑落下,洪端佑至今回憶那段日子,只能用「苦不堪言」四個字形容。 價格暴跌自然嚴重壓縮獲利,曾經享有四五%毛利的前鼎,毛利率一度掉到只剩下一○%上下,此時,洪端佑清楚在成功轉型為模組供應商之前,公司的當務之急是必須嚴格控制管銷成本。 也因此,原先擁有自有辦公大樓的前鼎,選擇降格為「無殼蝸牛」。如今的前鼎辦公室,只是間鐵皮屋,還是向別家公司租來的,走進公司辦公室,所有的辦公設備都是二手貨,會議間的電腦是由員工自行組裝。在前鼎,見不到堂皇亮麗的大門,更別提有總機的編制了。 縮衣節食的成果是,前鼎的管銷費用占營收比,在兩年內從一五%降至不到一○%,和同業相較,這個數字僅有一半;若和前鼎五年前作比較,如今前鼎的員工人數仍維持在兩百人出頭,但年營業額竟能多出逾兩倍。 二○○三年下半年,前鼎終於陸續開發出模組產品,此時,機會也來了。由於光收發器模組價格一落千丈,導致原先採鎖國態度的日本設備商,轉而尋求向海外廠商採購,「這是個千載難逢的機會,因為當時歐美市場仍陷於泡沫化中。」前鼎財務長劉至原解釋,最難得的是,這幾年日本政府積極推動「光纖到家」電信服務,讓沉寂已超過三年的光纖通訊產業出現第一道曙光。 做對第二件事:一次備足上千種模組產品 此時的前鼎,做對了第二件事。前鼎願意投入這個行業中最麻煩的工作,即扮演一個讓客戶能一次買足的超級市場角色。過去三年,前鼎總共設計出超過一千六百種不同規格的光收發器模組產品,不只公司的產品目錄厚達數十頁,工廠生產線每天更必須要備足上百種材料,以隨時應付各種規格光收發器模組的生產。 這是一件得耐煩才能完成的工作,因為光收發器模組的規格相當複雜,當中的變數至少包括傳輸距離、傳輸速率、光波長、插拔方式與連接器接頭等超過五項,而任一變數都有將近十種的規格,交叉計算後,要成為一家光收發器模組超級市場,手上至少得隨時備足將近兩千種規格的產品。 光紅建聖光通訊事業群總經理簡志澄指出,這個「一次備足」的做法,過去在光纖通訊行業被視為不需要,原因在於,過去光收發器業者只需要服務單一客戶,其訂單就已經足夠餵飽一家工廠;然而,在市場規模急速縮小,且單價大幅滑落後,光收發器業者要想維持與過往相同的營收,就必須具備拓寬客戶廣度的能力,但由於各家客戶都有專屬規格,因此,擁有多規格開發能力的業者才能在最終勝出。 收穫:具多規格開發能力拿下日本電信建設訂單 如今的前鼎,得以每年出貨光收發器模組超過一百萬個,當中供應日本「光纖到家」電信建設的數量超過四十萬個,占日本整體採購量超過五成,關鍵正是其擁有超過一千六百種規格的產品。原因在於,日本政府為求讓「光纖到家」電信服務快速普及,刻意將標案分散給多家光通訊設備廠,在並無單一設備商能夠寡占下,導致各家業者必須同時經營多家客戶,前鼎正是少數具備此能力的廠家。 整體觀察,全球光纖通訊產業尚只處在從谷底開始爬升之際,全球最大光收發器模組供應商JDSU目前仍處於每季虧損的狀態,反觀前鼎不僅已順利擺脫連續三年虧損的夢魘,○六年前三季更已繳出每股獲利將近五元的成績單,很顯然的,這一次前鼎賺的已不再是機會財,而是經歷過產業泡沫化而體悟的管理財了。 本文章由「商業周刊」授權刊登,更多內容請見本期商業周刊

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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